产业互联网落地过程中的组织变革

每个人都是产品经理。“2022产品经理大会直播专场”完美落幕。前阿里巴巴中国台湾事业群产品专家、互联网产品与数字化转型顾问安迪带来了精彩的内容分享，主题为《产业互联网落地过程中的组织变革》。

当初从C端到B端，从做用户产品到开始做产业互联网产品，第一感觉就是互联网和产业互联网好像是两码事。

站在纯互联网、消费互联网或者面向用户的互联网，看产业互联网，可以感知到产业互联网不是面向纯用户的，而是面向企业和组织的。

从C端到B端，往往无法直接体验。在做用户产品的时候，无论衣食住行都可以直接体验。但是进入产业互联网后，有很多角色是不能在岗位上直接体验的。

相比消费互联网，产业互联网更注重如何抓住人性，如何抓住痛点和痒点，然后快速渗透，实现整个产品的优化和迭代。

但是在做工业互联网的时候，要思考流程应该怎么设计，逻辑应该是什么，规则应该怎么做，才能更好的提高效率。在进入产业互联网之前，对产业互联网的认知可能是，它是组织性的，它不能直接体现，它是逻辑性和流程性的。

当你真正进入产业互联网的时候，你会面临各种细节和之前意想不到的问题。

比如货车司机在真正开出去之前应该走哪些步骤，哪些步骤是为了安全，哪些步骤是为了管理？比如各种便利店、小店后面都有渠道监督团队，会检查小店哪里做得好，哪里做得不好。这样的渠道业务代表进入一个小店，要做哪些动作？每个动作的重点是什么？这其实包括在整个工业互联网里面，也包括进入后面的供应链。

当我们只是从外部的角度来看待产业互联网时，会觉得它是面向组织的，面向逻辑的，各种各样的。但是当我们进入体制内，会发现还是太浅，会发现自己了解的真的很少。

这是一个驾驶员风险管理界面。如果从用户角度和消费互联网角度来看，司机姓名、危险指数、货物种类、车辆收发等信息都显示在这里，可能是我们对它的理解。

280公里呢？发货地点来自煤矿。发货地点涉及的道路有什么区别？会有高速公路，国道，村道，甚至一些没有铺路面的路。接收地进入火电厂，说明是用煤发电，也会影响到是什么煤，有什么样的装卸要求。

当你进入产业互联网，你会发现一切都变得具体而生动，从简单的信息展示到丰富的商业视角。这个时候我们会发现，做实业和消费互联网，其实在层次或者维度上有着巨大的区别。

在做业务分析的时候，我们通常会用到一个叫做业务模型画布的工具。通过业务模型画布，我们可以知道一个业务是如何组装的。可以看到，在这块商业画布上，原来的互联网，或者刚才说的消费互联网，更多的是侧重于互联网的工具，来实现更好的触达用户的渠道，提供更多的管理用户的方式。这就是原来互联网带来的优势。

在业务之外，要把重点放在业务怎么管，怎么管好，怎么管好。你会在什么样的团队和组织下去做好业务？所以工业互联网相对于互联网来说，已经越来越立体完整了。

所谓产业互联网，产业其实包括如何做客户，如何做产品，如何做供应链，如何把它作为一个整体来做业务，如何组织这些东西。由此可见，产业互联网相对于互联网而言，是一个更加完整或者说立体的互联网。

如何做好工业互联网，决定了你能否成为一个更加完整、立体、全球化的产品经理。

产品经理从初级到中级再到高级之后，B端产品经理和C端产品经理的整个胜任力模型会越来越相似，背后的逻辑其实是一样的。一步步往上走的时候，能力不能简单的面对客户，面对客户，面对供应链。而是应该能够整合客户和供应链去思考如何用产品给客户带来更多更大的价值，给公司带来更好的价值。

所以，做好产业互联网，就是要做一个更完整、立体、全球化的产品经理。

如何成为一名优秀的或者全球化的产品经理？首先要看产业互联网的整体套路和打法是什么样子的。

总的来说，整个行业互联网套路只有两件事。一种是通过互联网工具或数字工具重构业务。另一个是业务发生了变化，相应的组织应该如何变化和改变？

当你从组织的角度看业务时，你会发现你对业务的理解是非常不同的。了解了组织之后，产品学习的效果就可以由表及里，在业务端是如何设计的，在组织端是如何真正有效的执行的。

一个变化是业务变了，所以组织也要变，这个比较好理解。第二个变化是面对产业互联网的未来和趋势，产品R&D团队将如何进行组织变革。

这两次组织变革是如何发生的，背后的逻辑是什么？通常有三个视角来看一个组织是什么样子的。

首先是组织形式，以及如何组织人。有几种基本的组织形式：一种是按职能划分，包括销售团队、运营团队、渠道团队、R&D团队、产品团队，按职能划分。还有一种方式是走事业部或者产品线的方式，也就是某个业务把所有功能混在一起。

第三种叫心智模型，是人在位置上是如何思考、决策和行动的。这是在考察商业组织时需要理解的三个层次。比如便利店，街边做生意的小店，也叫夫妻店。

全家的组织形式不一样，因为全家其实有自己完善的SOP，有自己规范的操作流程，每个人都有自己的分工。在不同的时间，不同的情况下，做什么是有标准要求的。

对于商业机构来说，从表象上看，背后的商业肯定会落到不同的人，不同的机构身上。要学会如何理解组织，包括如何推动产品在组织中落地。

以前二手房交易模式是去房产中介的店铺，房产中介接待你，你就成了他的客户。之后怎么找房子，怎么成交，都是这一个人在做。

所以以前二手房交易存在一些问题，包括买卖双方不见面，中介在那里吃差价。中介除了吃差价，还做私单C诈骗。而且很多房产中介为了拿到单子，抢房子抢客户，甚至直接在大街上打架。以前的二手房交易模式基本都是单兵作战，劣币驱逐良币，越来越可怕。

贝壳的ACN模式只做了两道工序。一个流程是住房的管理，类似于供应链。有人开发住房，有人维护住房，有人勘测住房，有人处理信息，有人保管钥匙。

为什么房产中介这么多年都想出贝壳的ACN模式？一个贝壳做出来这么多年？这是做工业互联网特别容易发现的问题。

可以看到，有了ACN模式，不仅内部运营可以变得规范顺畅，甚至整个行业还创造了很多新的业态。比如ACN模式，可以实现跨品牌交易，链家的房子在德佑卖。

也有很多小房产中介，拿到客户后可以全网找房子。这是一个非常强大的系统。在制度下，每个人都可以实现自己的专业化，提高自己的专业效率。这是一个特别厉害的东西，但是这个东西有可能发生在vcn系统上吗？

在回答这个问题之前，我们要考虑三个问题。原来中介自己做业绩。现在，为什么让别人来表演呢？而我就想做小区房子的管家维护客户的感情？

那么如果真的只是做ACN系统，这个能有效执行吗？你愿意和这个系统合作吗？每一个客户来了之后我该怎么做？每次房子来了怎么办？

这其实是工业互联网落地的时候很容易看到的问题。业务已经重组，但组织没有跟上重组的进程。甚至该组织也可能试图找到阻止事情发展的方法。组织是否准备好，是大量工业互联网转型失败背后的核心因素。

很容易看到壳牌的招聘信息。当所有的房产中介还在大街上招兵买马的时候，壳牌已经开始招全日制本科生了。这些人来了以后，如果保证在上海拿8000块的工资，工资可以发6个月。然后前30天的付费培训，不用列清单，费用可想而知。

这些新人没有行业资源，也没有之前的中介经验，但是第一，学习能力强，能够掌握专业系统，能够很好的使用这个系统。第二，不会有固化的头脑去反对这个制度。第三，通过30天的付费培训和适当的能力，可以支撑整个商业模式。

说起来简单，但背后的成本是一个人半年每月8000元。当你想建立一个简单的房源和客户的管理系统时，你要有选域和流程的全周期管理。对于中介来说，有完善的职业发展路径。而且通过不同的培训教学方式，真正培养自己的能力，融入到体制内，让他们拿到钱，真正想在这里提供有竞争力的薪酬机制。

所以为什么先说组织变革是因为后面会学到各种关于行业、产品、业务的设计。

在果壳，一直有一句话叫难，正确。贝壳正在做这样的事情。业务特别难，面对的是行业背后的原始形态、组织能力和相应心智模式。

所以，首先，针对整个客户的痛点和行业的顽疾，设计好商业计划书后，要有匹配的组织形式，要有全方位的资源和机制保障，这样事情才能落地，这样未来的跨品牌合作和各种新业务才能层出不穷。

回到自己的场景，每个行业其实都有自己的故事。我们在做用户互联网或者消费互联网的时候，最容易看到的用户群体是什么？

往下看是面包车司机。坐在驾驶座上的人有一个特定的名字。他们被称为Kasao夫人。卡车里的嫂子们。卡嫂和司机其实是中国3000万货车司机中的一个典型组合。他们全家靠运货为生。你怎么能让他们多挣钱，这样他们才能配合你的工作。

所以，我们在落地那些看似简单的业务的时候，要思考我们在每个行业面对的是一个什么样的组织。如何把他们匹配好，建立他们的能力，让他们愿意做事，是工业互联网落地时特别关注的问题。

可见，在行业内，在行业内，不同的产品R&D团队在推动产业互联网落地后，也面临着组织变革的问题。

至少应该考虑两个方面。一个维度是行业和企业。我们的特点是什么？我们是区域组织还是总部组织？我们是资产导向、产品导向还是服务导向？不同的业务类型，实际上会导致整个团队的组织形式不同。

现在很多公司把自己的行业解决方案打包，比如外卖，甚至跨行业协作。事实上，每个生产和研究团队也面临着不同企业特点和不同发展阶段的各种挑战。

怎么从做it变成做产品，怎么从造烟囱变成有中间平台？原来我是从自己开始做各种产品和需求的。我是怎么成为解决方案的？你是怎么从项目经理变成产品经理的？这背后是各种变化和挑战。

在正常的互联网流程中，有需求处理、设计和研发，但他们甚至没有UED团队。如果产品经理做所有的交互和设计呢？当进入负责生产和研究的人时，可能会出现另一个问题。要落地整个工业互联网，需要数字化转型，但团队只有三五个人，需要去很多系统。

更多的大型企业面临的是，系统原来是从sap、Oracle和异地采购的，采购是以项目的形式做的，整个产业互联网本来就是以项目的形式做的。现在我们要转型成一个产品体系。如何才能继续迭代推进？有时候我们甚至做产品都没有产品经理，或者产品经理可能刚加入业务只画App的交互，连业务流程都不清楚。

其实在工业互联网落地的过程中，团队面临的挑战并不比上面说的小多少，甚至这些挑战更难解决，因为都落在自己身上去解决。

总的来说，有几种典型的模式，包括从项目制到产品制的转变，从外包到自主研发的转变，从分散设计到整个企业的整合，再从运维到转型，成为研发团队。

这种心理方法是推动变化的行动框架。框架中有三个步骤，称为解冻变更和重新冻结。在推进整个系统的变更时，只需做三步：解冻变更，然后冻结。

解冻其实不是具体做什么工作，而是让大家愿意做出改变。建立必要的方法，首先要正面传递一些东西，比如数字化，工业互联网，这样才有未来，才有更大的发展空间。这就是所谓的正反馈。

消极的一面是，现在不做，以后连送外卖的机会都没有。你可以看到现在在线租车的成交量很多，这是真实情况。有些人心里还没想清楚到底该怎么做，就随波逐流吧。

对于不同类型的合作伙伴，正负驱动者首先要确立转型的必要性，这样大家才愿意配合转型。

第一，面对新的业务形态，首先要形成整个组织的共识，业务要向一定的方向变化和发展。

二是构建匹配的组织模式，可以有效合作。这是第二件事，改变流程，找到合适的组织模式和架构。

核心部分叫冷冻。冷冻就是想办法保持之前改变的心智、结构、能力。

首先，多动态组织解冻有四个核心部分。第一，要保证计划过程能始终使计划围绕整个业务的主线进行。二是做好激励，在新体系中衡量价值，让用户得到有效的正负激励。他们认为新的模式比过去好，做新的模式可以赚更多的钱，让老板看到自己的能力，让自己成长，建立一套激励机制。

第三，有一套流程或SOP方法，通过流程和机制固化从需求到交付的全过程。四是不断进行能力建设，不断发现团队的短板在哪里，并加以解决。能力也要补。整个系统只有有方向、有流程、有机制、有能力，才能保证有效落地。

产业互联网是比互联网更立体、更完整的互联网。工业互联网的产物不仅仅是商业，更是商业与组织的融合。

第三部分回到产品经理本人。我们面临哪些机遇和挑战？我之前学的那些互联网技巧还有用吗？这是进入产业互联网最直接的问题。

其实回到整个产品经理的核心胜任能力模型和胜任能力项，需求分析、产品设计、架构规划、业务的知识体验、运营项目管理、风险管理、个人成长。

除了要找到自己能留下来的东西，还要明确一点，进入产业互联网的好处是，相对于产业互联网的合作伙伴，我们在原体系内有一个很好的产品理念。我们知道围绕产品做持续的迭代，持续的价值呈现和优化。

另外，我见过更先进的研发流程，我知道怎么做迭代，怎么敏捷，怎么让整个流程运行的更快更流畅。和他们相比，我们使用的工具有更好更成熟的工具体系支持。

一个完整的R&D团队如何协调从产品到R&D，再到设计和实施的全过程？我们在组织模式、工具系统、R&D流程和产品理念方面处于领先地位。

所以，在从互联网产品到产业互联网的过程中，不要害怕，不要犹豫。核心点是能够找到自己持续的核心价值，发挥自己的优势。对于大多数伙伴来说，能够发挥优势远高于弥补短板。

在这个过程中，有些合伙人可能会有点悲观，因为很多合伙人进入产业互联网，其实是在他们原来的发展道路上遇到了一些阻碍，所以悲观的合伙人看到了各种各样的困难。

无论你是互联网工作者，项目经理，还是业务团队中的骨干人才，你都是刚毕业，或者你只是对产品感兴趣。只要你有积极的心态，就能知道产业互联网的机会很多，因为现在的发展阶段和互联网有明显的差距和鸿沟。有很多机会可以带来新的实践，新的视角，新的东西。

但是只要看未来，你的能力在哪里都是优势。你要思考如何学习下面这些大咖的优秀做法，如何找到业务背后的痛点，如何设计一个匹配的流程，一步步进化。

同时，在这个过程中，可以促进业务团队中整个团队组织和心态的改变，从空降和单打独斗，到在整个公司和行业的各个环节都有自己的盟友，促进有效落地，形成外部最佳实践。

2022产品经理大会六大专场：行业赛道人、技术驱动产品创新、产业互联网案例实践、用户洞察、商业商业实践、ToB产品，已经圆满落幕！